Invertir en Polonia: Noticias y actualidad
?Nos costó tomar la decisión de aumentar la cuota por miedo a que la gente se fuera a otra escuela de natación, pero resolvimos que de ninguna manera íbamos a bajar la calidad. Puede ser que tengamos hasta un 20% menos de población este año pero también confiamos en el servicio que damos y en cómo nos diferenciamos?, relata Paula Erlich, la directora de Glup?s, al relatar cómo y por qué resolvió subir los precios un 40% este año.
Según el Indec, la inflación oficial de febrero fue de 0,7%, mientras que en los últimos 12 meses la suba de precios alcanzó el 10%. Los datos de consultoras privadas triplican ese número. Pero más allá de las cifras que vienen de uno y otro lado, el día a día no deja dudas en los empresarios pyme: la actividad de todos los sectores se desarrolla hoy en una espiral inflacionaria creciente que dispara los costos y achica la rentabilidad.
Las proyecciones ubican la inflación de 2011 en torno al 25 o 30%. Cuando el horizonte de planificación de los empresarios se reduce a no más de unos pocos meses, en el escenario se destacan las pymes que, abiertamente, decidieron salir a no competir por precio. En cambio, apelan a otro tipo de estrategias: innovación, atención al cliente, diferenciación, diseño.
En la escuela de natación Glup?s la opción fue reforzar los puntos que diferencian la empresa. ?En nuestra actividad hay una cuestión que tiene que ver con el riesgo. Por eso tratamos de no asustarnos ni tentarnos a armar grupos con más chicos, ya que eso implica menos calidad y mayor riesgo?, cuenta la empresaria que dirige la institución junto a Sandra Yudchak. Allí trabajan más de 40 personas, en su mayoría docentes. A los seis natatorios (todos alquilados) asistieron 660 alumnos en 2010 y, para este año, la cuota base de un niño es de $ 190 mensuales (una vez por semana). ?Nadie va a decir que no cumplimos con lo prometido?, dice Erlich.
Según el último informe de la Fundación Observatorio Pyme, seis de cada 10 industriales pyme admitió que renegocia los valores de sus productos con los proveedores cada 30 días, mientras que el 50% reconoce que, una vez por mes, rediscute precios con sus clientes. El resto de los consultados revisa sus números de forma trimestral.
?A partir del comportamiento de la política fiscal, de los agregados monetarios, de los salarios y de las expectativas inflacionarias, es de esperar un incremento importante de los precios durante todo el 2011. En este contexto, resulta muy difícil que las empresas puedan absorber un escenario de alta inflación mediante reducciones de costos, productividad o incrementos en la eficiencia. A las empresas no les quedará otra alternativa que trasladar en gran parte la inflación general a los precios de los productos finales?, analiza Marcos Ochoa, economista en Jefe de Macrosíntesis de la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano.
No obstante, el precio no es la única variable con la cual las empresas pueden competir. ?La experiencia muestra que entrar en una guerra de precios es la peor opción. Tarde o temprano, sólo triunfan aquellos que puedan soportar la reducción en el margen, el resto desaparece. Más aún, en un contexto inflacionario las posibilidades de competir realmente por precios son menores. En un entorno de inflación alta, el precio que hoy puede cobrar una empresa de la competencia, por ahí no se mantiene mañana. El escenario más favorable para las guerras de precios es la estabilidad económica?, dice Ochoa.
Si entrar en una guerra de precios no es la opción, las empresas deben pensar en sobresalir. ?Entre otras estrategias, podemos nombrar el posicionamiento de la marca, la excelencia en la atención al cliente, incorporar tecnología de punta para obtener productos de alta calidad a bajo costo, mantener costos menores a la competencia?, apunta Mariano Merlo, Coordinador Académico del MBA mención Finanzas de la Escuela de Posgrado en Negocios de la UB.
En este sendero de la búsqueda de la singularidad se encuentra Chunchino, el negocio de prendas y accesorios para bebés realizados con algodón agroecológico, que trabaja sobre toda la cadena de valor -desde el material orgánico hasta la confección en cooperativas y el packaging en cañas de bambú o cajas fabricadas en talleres integrados- para promover la producción responsable. ?Este año tuve que subir un 20% los precios para cubrir los costos. Quiero que mis productos se diferencien por lo que valen; su precio es el precio justo?, apunta Liliana Lacabanne, creadora de la marca. ?El precio no es nuestra estrategia de posicionamiento ni de venta, sino el valor agregado que tienen las prendas de ecodiseño?, agrega la emprendedora que planifica cerrar 2011 con un volumen de 6.000 prendas vendidas y una facturación de $ 300.000. Mientras tanto, para protegerse en un año de inflación creciente en el que el costo de producción aumentó más del 20%, La cabanne confiesa que tiene materia prima stockeada y se propone reforzar la imagen de marca que apunta a lo natural. ?Tengo la ventaja de haber comenzado hace dos años con la puesta en marcha del proyecto que se perfila para un público que viene creciendo en interés y conocimiento?, concluye.
A la hora de buscar alternativas distintivas, el ministro de Desarrollo Económico de la Ciudad de Buenos Aires, Francisco Cabrera, remarca: ?La innovación en el diseño se ha convertido en un factor crítico para diferenciar los productos y servicios. El cliente se basa, principalmente, en cuatro o cinco atributos del producto o servicio cuando decide su compra, entre ellos precio, calidad, diseño y/o packaging y prestigio de marca?.
?Obviamente cuidamos los precios al máximo, pero nuestro fuerte es el diseño y la calidad?, afirma Diego Weisse, quien lidera Coconut Lounge, junto a Darío Polaco. Su propuesta consiste en competir con mobiliario moderno realizado en fibra de vidrio, que ingresa de Italia y Estados Unidos, con diseños propios. ?La idea es sustituir importaciones con una alternativa local?, cuentan los emprendedores que se conocieron mientras estudiaban diseño Industrial en la UBA y el año pasado fueron seleccionados por el CMD para viajar a la feria 100% London Design Festival. Además, obtuvieron el primer premio de Diseño Industrial en el Concurso Innovar 2009. La fábrica, donde generan innovación en el uso de la fibra de vidrio, tiene cinco operarios.
?Con las tecnologías disponibles logramos productos que compiten, a la par, en calidad con los europeos. Y, en precios al público, estamos un 20% abajo?, dice Polaco, quien remarca, al mismo tiempo, que ?la tecnología de alta inversión no está a nuestro alcance?. El gran desafío de la firma es posicionar su marca localmente y en el exterior. ¿La estrategia? Reforzar su presencia en la prensa, publicar en revistas del sector, contactar escenógrafos de televisión y buscar alianzas con marcas asociadas a la cultura lounge, como bebidas. Los emprendedores subieron los precios un 20% respecto del año pasado. ?No apuntamos al precio sino a la calidad. ?Los precios pueden fluctuar con el tiempo y la situación económica del país. La calidad, no. Si no tenés un producto competitivo a nivel global, te quedás sin mercado. Siempre puede venir un producto chino y destruir tu mercado. Vivir sólo del precio es riesgoso?, concluye Polaco.
De lo que se trata, entonces, es de no perder el foco en momentos turbulentos. ?El cambio estratégico del modelo de negocios se realiza para no perder competitividad y para prepararse para el contexto futuro. La inflación es una variable de la coyuntura. Lo que podemos decir es que la innovación y el diseño son factores clave del modelo de negocios en cualquier contexto?, recomienda Cabrera.
En estos tiempos, la clave de cualquier estrategia es contar con ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. ?Si bien es verdad que quien pegue primero en el mercado tendrá ventajas sobre sus competidores, si en el corto o mediano plazo su factor de diferencia es copiado, rápidamente perderá competitividad. Por ejemplo, en medio de la gran crisis de 2002, surgió Solo Empanadas con una estrategia innovadora. Incorporando tecnología, y aplicando algunos conceptos básicos de marketing no tradicional, lograron posicionar rápidamente su producto. Entre las claves del éxito, marcaron las empanadas con unas letras que indicaban el gusto. Esto, sumado al mejor precio en el mercado, fue en sus comienzos el factor de diferencia que llevó a la franquicia a ser una de las más demandadas. Sin embargo, en pocos años, algunos competidores comenzaron a marcar sus empanadas, y la alta inflación hizo que ya no puedan diferenciarse por precio y por lo tanto p erdieron su liderazgo?, repasa Merlo, de la UB.
Según el sector, el realce debe ponerse en distintos aspectos. Por caso, en las empresas de servicios, el énfasis será en una atención excelencia. ?Si pensamos que la Argentina se caracteriza por una mala atención al cliente, aquellas empresas que decidan diferenciarse en este aspecto, y lo hagan bien, sin duda liderarán el mercado. Los argentinos como clientes somos muy exigentes, muy difíciles de tratar y hasta, a veces, violentos en la búsqueda de salir beneficiados. El choque con el cliente sólo genera no poder resolver la atención en el primer contacto, y por lo tanto, lo que se denomina rellamado o revisita, lo cual implica un costo importante para la empresa. En cambio, si al cliente se le resuelve su problema en una atención y no se cometen errores fatales, se produce un win-win, clientes satisfechos y empresas con mayores márgenes?, sugiere Merlo.
La titular de la consultora Whalecom, Paula Molinari, asegura que los precios ?no han sido un gran tema para nosotros, ya que crecimos tanto en prestigio y en share, que el tema del precio se volvió secundario?. Las actualizaciones se realizan según inflación y toman como dato los aumentos de los principales gremios. ?Por suerte decidimos salir a diferenciarnos antes del contexto inflacionario, por lo tanto hoy prácticamente no nos afecta. Además, en servicios profesionales, nuestra materia prima es el capital intelectual (y no producto), por lo tanto no corremos con aumento de materia prima desbocado. Aumentamos a los clientes en forma coherente y trasladamos ese aumento a los honorarios de los consultores?, relata.
Cada pyme, en su mercado, puede adoptar diversas estrategias. Éstas son las que confiesa Molinari: tener buenos consultores y bien pagos; reforzar una fábrica de conocimiento tentadora para consultores senior; invertir en innovación; desarrollar la marca de empleador; gestionar capacidades diferentes (grandes proyectos, gestión regional). ?En 2010 sumamos 40 nuevos clientes, un 30% más que en 2009?, dice Molinari.
Fuente: Cronista.com
Editado por: Invertir en Polonia
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